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商会动态

从联想换帅看中国企业如何适应国际化

【摘要】:

  近年来,中国企业“走出去”的步伐加快,每年都有大型收购案发生。对于这些志在国际化的中国企业来说,联想集团在海外并购中遭遇的挑战有很强参考意义。联想2004年时以12.5亿美元并购了IBM的全球个人电脑业务,成为全球第三大个人电脑公司。在宣布收购当天,联想控股董事长柳传志退居幕后,联想董事局主席由杨元庆出任,CEO由史蒂芬·沃德担任。不过,史蒂芬·沃德“来去匆匆”,仅在任一年。此后,联想任用威廉·阿梅里奥担任CEO,这也为日后联想管理层的矛盾埋下伏笔。柳传志近日在博鳌亚洲论坛上谈及这段往事时表示,阿梅里奥作为国际专业人士,担任CEO时在思想上有一定短期行为,对利润、股价特别重视,而忽略了公司的长期发展前景。比如,阿梅里奥当时主张IBMPC在海外全部卖给商用客户,因为它属于高档机,但联想如果不发力消费类电脑,业务就永远在海外上不来。发力消费类电脑的代价是,IT系统就要三年投资70多亿美元,还有市场营销费用、研发费用等。这直接导致联想董事会与管理层发生矛盾,即董事会做决定以后,CEO按兵不动。在这样的形势下,柳传志被迫出山担任董事长,杨元庆由董事长改为CEO,两人重新搭班将联想集团带回了正轨。令人称道的是联想集团稳住外籍高管的方法。人事变动后,由于国际高管都是原来CEO聘请来的,队伍出现了人心不稳的情况。联想针对这些高管制定了高额的奖励计划,用最通用的语言稳定住了军心。之后,杨元庆搭建了8人的领导班子,包括4名国际人士和4个中国人,经过一段时间的磨合,形成了“听多数人的意见,和少数人商量,最后由CEO拍板”的决策方式,每个人有职有权,对这些核心高管构成了吸引。他们愈发觉得这个班子的形式很好,就都没走了。从联想集团管理层更迭的过程中,中国企业在海外并购或多或少会遇到管理层磨合的问题,双方的理念不尽相同,需要经过磨合才能团结一致。而在磨合过程中,对高管的激励、相对平等的协商机制以及清晰的职权,是留住海外高管、稳定军心的法宝。也只有在中外高管同心协力下,海外并购才能发挥出“1+1>2”的作用。

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